酒企迎来新品拉力赛，产品开发如何切准市场脉搏？优质

文/观峰咨询智业集团董事长 杨永华

编者按：每一次新市场环境的形成，企业就不得完全面对一个全新的经营、市场和消费环境。每逢此时，除了要对企业的经营体系做出调整与重新定位外，还要在新产品开发方面取得突破，因为企业应对经营、市场和消费变化的主要手段就是新产品开发，新产品是企业应对经济新市场环境下各种变化的物质载体和直接手段。

本文作者认为，新市场环境下新产品的开发要从以下四个方面，准确把握新市场环境下新产品开发的方向。

方向一：基于企业经营要素变化和市场竞争的因素，重新定位新产品的基准

所谓产品基准就是一定时期内，一个产业内产品价格与产品形式表现的基本标准，也是产业内企业产品的几何中心，是同档次同价格产品的基本模型。

经济快速增长的繁荣时期，消费活跃，需求旺盛，购买能力较强，材料市场和产品市场的价格水平均呈上升趋势，企业的新产品的目标消费群主要定位于更高层面的消费群体，以此推动企业产品升级和整体产品体系变革，这种变革和推移的过程，使企业产品的整体消费群定位，开始从大众主流消费群走向了消费群细分，即新产品从大众市场走向了分众市场。基于新需求和竞争的要素，在既定的材料市场、消费市场和竞争环境下，形成了经济繁荣时期的产品基准。

进入经济新市场环境下，消费趋于保守，需求下滑，购买能力下降，这种情况导致供给市场，必然出现材料市场供给疲软而物价回落，企业之间的竞争开始加剧，基于市场竞争的价格战、促销战或者以调整产品基准为手段变相的上演价格战、促销战。这样，产业内的大部分企业会根据材料市场的价格变化、消费变化和企业运营成本的变化，选择新的产品基准以此开发新产品参与市场竞争。

如方便面行业，110-120克之间的3料包镀铝膜包装的产品，在2002年前后就是零售1.5元/袋的产品基准，而在2004年前后就是零售1元/袋的产品基准，2004年以后，随着经济繁荣，市场的快速发展，整体材料市场和能源动力价格上涨，导致企业运营成本上升，到了2008年5月前后，110-120克之间的3料包镀铝膜包装的方便面产品成了零售价2元/袋的产品基准。

从上述方便面产品形式与价格之间的变化不难发现，产品基准是与产业以及产业内企业经营环境、市场环境和消费环境的变化是同步的。2008年11月开始，随着整体经济进入新市场环境下，方便面产业的材料市场价格水平持续走低，行业内企业整体经营成本开始降低，部分企业开始重新调整产品基准，如华龙对原来的“今野拉面”做出调整，采取加量不加价的产品策略，以“大今野，大中国”为产品诉求，以改变产品基准为依托实施新一轮的消费拉动和市场竞争。更为明显的是华龙集团刚刚推出的新产品——“大骨拉面”，也是以全新的产品基准向市场重磅出击，把110-120克三料包镀铝膜的产品直接有2元/袋拉到了零售价1.2-1.5元/袋。这种改变产品基准的新产品开发策略必然会成为整个方便面行业在经济新市场环境下，拉动消费和市场竞争的主要手段。

方向二：基于自身情况及对萧条周期长短的判断，做好新产品开发的长短策略

进入经济新市场环境下，企业必须做好两手准备，一手即基于短期萧条的生存准备，一两年内企业应该如何度过；另一手是基于长期萧条的发展准备，必须要有一个长远打算。

面对全球金融危机带来的经济萧条，很多企业考虑的比较片面，要么只保守的考虑如何活命的问题，要么是不顾企业眼前的经营现实，忽略了企业的生存问题，一味的追求在新市场环境下中有更大的战略突围。

笔者认为，面对全球金融风暴带来的市场萎缩，经济萧条，企业必须依托新产品开发实施“短期先保暖过冬”，再“长远再蓄势待发”相结合的“长短策略”，积极谋求企业稳定、健康和可持续发展。

1．开发新产品要以市场为导向，降低风险、突出双赢

面对新市场环境下的市场环境，每一位经销商都非常谨慎，所以新产品上市首先要把经销商及消费者的风险考虑进去，从以前的暴利心理转化为微利心理，突出双赢，经销商产品销售不出去，从厂家进的货也少，那么厂家也就赚不到钱，如林河酒业的新产品就是这样，首先把经销商的风险放在首位，一改以往首批提货、收取保证金的硬性方法，而是首批提货按照经销商的意愿，保证金分文不收，同时给予非常大的支持政策，市场操作起来再签合作协议，结果不到一个月的时间利用新产品打造出10多个样板市场，而且销售都非常好，那么经销商继续进货是必然的；

2.是投入较小、启动更快

在经济萧条的大背景下，生意更加难做，那么企业上市的新产品最好是投入小、市场启动快的产品，这样不仅降低了市场运作风险，而且经销商赢利更快，如产品的广告投入，必须根据产品的特点进行合理的媒体定位和广告定位，不要盲目乱投，因为有些产品不一定非得整版投入或者电视广告拉动；

笔者服务的内蒙古乌兰木伦乳业，是冰淇淋行业的挑战者，结合冰淇淋产业2009年的产业形势和竞争态势，根据冰淇淋产业两大领导者向结构效益型转变的战略，为了在2009年实现产业地位和市场份额的战略性突破，在新产品方面采取了长短策略，即以加大0.5元/支产品的结构占比和市场投入力度，实施“短期先保暖过冬”，同时以插位策略直接开发3-5元/支的高端产品，以品牌化运作的战略投入，实施“长远再蓄势待发”相结合的“长短策略”。截至目前，该企业市场的运作开始发力，经销商年度销售目标签订和年度销售目标预付款比同期增长近2倍。

方向三：以品类占位为依托，让产品给消费者一个购买的理由

经济繁荣期，衡量一个新产品能否成功，或者一个新产品要怎样做才能够获得成功，答案也许会很多很多，比如：一个独特的产品概念，一个诱人的包装，一个响亮的名称，一个独特的创意，一场浩大的宣传等等。

但新市场环境下新产品的成功仅靠这些还是不够的，因为新市场环境下的新产品开发必须抓住产品的本质，即核心价值，并以强大的、独特的核心价值来打动消费者的心。进入经济新市场环境下，面对严峻的市场环境和竞争更加激烈的市场现状，开发新产品必须依托品类的成功占位，并依托品类占位塑造产品的独特卖点，让产品给消费者一个最直接的购买理由。

如白酒行业的洋河“蓝色经典”，以其“绵柔型”的品类占位和品牌内涵，两年时间，成功的实现了企业的突破，是中国白酒成功的典型性案例，究其原因，成功的品类占位应该是根本的内因。

无独有偶，进入2008年下半年以来，方便面企业受购买力下降，原材料市场和能源动力价格水平走低的影响，大部分企业开始上演价格战、促销战，面对市场竞争激烈趋势，处于方便面行业第二梯队的国华方便面，以“长远再蓄势待发”为导向，避开单纯的价格战、促销战，其开发出升级新产品——“河南烩面”，定位于2元/袋的零售价，以独特的品类占位，迅速冲出市场，以不菲的销售业绩成为2008年方便面产业中的一匹“黑马”。

当然，品类占位并不意味着一定要成为第一，如果不能成为第一，只要能够不断创新，也能够在市场上占据一席之地。而品类创新的关键在于不断去细分、深挖消费者心目中的潜在需求，这是需要企业持续的引导消费。

方向四：以消费购买力为基准，替消费者省钱的产品才是能为企业赚钱的产品。

经济大发展时期，消费趋旺，市场繁荣，当消费者的需要型产品得到充分满足之后，企业要想在市场上取得更大的发展，从产品的角度看，就必须实现产品使命的转型，即把核心产品从需要型转向需求型，再从需求型转向享受型。

相比经济新市场环境下而言，企业完成产品转型主要是以消费群细分和产品区隔为依托，推动产品持续升级。这个时候产品升级的导向大多是以品牌为导向的市场定位，这种导向把“时代特征”和“消费升级”作为产品升级的主要依据，而忽略了消费者的经济能力。

同时，经济繁荣期，企业产品升级的追求就是在核心产品一定的基础上，以升级形式产品和附加产品为导向把产品做到极致，甚至是忽略了产品是以交换为目的的商品属性，把产品视为艺术品而追求绝对的完美，导致质量过剩、包装过度。这种行为在经济繁荣时期可能也无可厚非，而经济新市场环境下，消费者受到现实收入和未来收入预期的影响，变的非常理性，相比市场繁荣时期，消费者变得更加谨慎，不敢乱花钱，这就要求企业必须结合新市场环境下的消费特性，开发新产品要以消费购买力为基准，牢记替消费者省钱的产品才是成功并为企业赚钱的产品。

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